投稿
当前位置: 首页 >创投

一级市场,做好投后有多难?

2022/3/28 14:39:52 0人评论 22344 次

中国私募股权投资史中「遍地是黄金」的时代早已远去了。

文丨喜乐

来源丨投中网

最近在学习彼得德鲁克的管理学,为了入门赶紧网购了《管理的实践》(下称“管理”)。德鲁克被誉为“现代管理学之父”,也就是说,如非特别需要,这样的“专业性书籍”我通常不会耳闻。

读这本书,的确是为了本文有个权威的reference。

2002年,93岁的德鲁克拿到了老布什授予的“总统自由勋章”,这是一个美国公民能获得的最高荣誉。在授予现场,老布什高调宣布,德鲁克提出的目标管理与自我控制,是他对世界管理学界做出最重要的贡献之一。

知道德鲁克的人对他的学说应该有大致的了解,老布什提到的“目标管理与自我控制”正是出自于《管理》。书中的原话是,“目标管理和自我控制,是唯一能让个人充分发挥特长,凝聚一致方向,建立团队合作的原则。”

也正是《管理》这本书,管理学的概念才首次系统性地诞生于世,后人对待管理学的讨论也从此变得有的放矢。当然本文无意写书评,只是想借靠“巨人的肩膀”,讨论一些我所关心和好奇的事情。

首先,先透个底,德鲁克老先生上世纪50年代提出的「目标管理与自我控制」,这样的真知灼见,简直是本文讨论的精髓。

其次想感叹一句,任何事一旦与文学挂钩,再稀松平常的规律都能沾染上一丝意味深长的美。

比如我在查资料时,发现有自媒体将普利策新闻奖得主Ellen Goodman的话术拿来形容VC的退出:「优雅地离开」是有诀窍的,它始于认识到一份工作、一个人生阶段或一段关系何时结束的远见,然后放手。

对VC/PE来说,「优雅地离开」代表着一个案子从投资到退出最好的ending。然而中国私募股权投资史中「遍地是黄金」的时代早已远去了,风投进入精细化投资与管理的发展周期,这意味着VC们优雅离开的难度变高。

德鲁克也曾秉持过一种观点,即传统的生产要素——土地、劳动力和资本,正在逐渐成为限制因素而非驱动力量。知识正在成为最为关键的生产要素。

在本文,我更倾向将“知识”理解为专业能力。

对应到今天,VC/PE们的确变得越来越专业,基金的体系越来越完善。着眼于眼下的话,有一些共通性明示了VC/PE的变化风向:「投后管理」正在被VC们疯狂谈论。

他们在用相似的话术,向媒体、潜在的被投企业、同行、LP展示,他们除了钱,还有什么;除了钱,他们还剩什么。已经很少有机构甘于只做一名单纯的财务投资者。

而我好奇的是,假设将投后管理亦归类为管理学支下的细分学科之一,VC们将这门课学得怎么样了,而本文就妄图通过几个问题深入讨论下「投后管理」,看看VC们谱写了一版怎样的投后现实主义传说。

1)VC做投后管理的出发点是什么?

2)投后搞人海战术,合理吗?

3)现在的投后,有没有剥夺创业者自身的价值?

4)投后管理的最终目标应该是什么?

“我打了通电话”

想先说说发生在2017年的三件事儿。

第一件事和第二件事有一丝被命运特地安排了的关联。

第一件事,2017年2月,和君集团出版了一本书叫《赋能式投资》。文章的内容从该书的副标题可一览无遗:3G资本的投资并购与投后管理之道。根据我的不完全统计,在这本书被翻译之前,“赋能”这个词儿还没有被投资人们大张旗鼓、巧合连天的运用。

书的原版题名为《The 3G way》,出版于2014年夏天,和君资本的副总经理南春雨——亦即本书的翻译,将3G资本的投资方式概括为:赋能。不久前我将书从头翻了两遍,对3G资本能提前中国VC/PE 20年的时间将投后管理做得如此深度、到位,而深有感触。

第二件事,2017年4月,作为媒体从业者,我不免俗地和其他同行朋友一起报道了高瓴对百丽的531亿港元Buyout。这是一起奠定高瓴式投资的里程碑案例,当年分析高瓴价值投资的文章随处可见。

别误会,我承认有些故意卖弄时间的巧合,收购案和书的出版没啥关系。真正巧合的是,36kr一篇分析高瓴资本的文章中披露过一个细节,在百丽案之前,张磊专门拜访了3G资本,后者最名于世的就是独到的投后管理之道。

而百丽一案尽乎是3G资本投资模式的中国翻版:先寻找成熟企业标的,控股收购后着重投后管理——也就是管理层大换血,输入新的管理模式。还有一个小八卦是,2019年底,张磊在自家书房中录了一段视频,《3G资本帝国》赫然出现在书架上。

第三件事,2017年下半年我拜访了某外资基金,听大佬讲述了基金从无到有、从小到大的故事历程。当时拼多多已经势如黑马,大佬亦是拼多多第三轮融资的投资人之一。于是我问了大佬一个平凡的问题——您是怎么拿到份额的?

“我打了通电话”,大佬说。

这句话听的我深以为然,主要也不是第一回或是第二回听到了。在2017年上下,很多投资人靠“电话”(有时会直接带人)顺利投到宝,这些投资人一般都眼光毒辣,一眼就看出创始人除了钱之外真正的需求。

比如直接了当地先解决创始人在创业中的难题,这一招直到今天也屡试不爽。

上面讲的三件事儿,几乎满足了VC/PE对投后管理大致模样的理解。当然在相当长一段时间里,VC为了抢项目,“打一通电话”是他们最核心的投后管理;高瓴张磊的价值投资模式太重,不是一般有钱人能学得来的。

2017年是一个时间节点,无论如何投后赋能这个词儿算是火了。

Teenage sex

两年前在一场线下投资人活动里,我曾听到一个投资人讲述他对投后的理解,听的我深以为然。

他用teenage sex来形容投后,“人人都在谈,但没多少人知道该怎么做,人人都以为大家都在做,于是大家都声称自己也做了”。没错,这段话本是15年左右用来概括大数据的,这位投资人用在投后上竟无伤大雅,毕竟三人成虎这样的事儿在创投圈也不算稀奇。

在《管理的实践》这本书里,德鲁克有个经典三问:我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业应该是什么?(What is our business, What will be our business, What should be our business)

投后管理,无论是作为“募投管退”中的一项,还是企业管理中的一项,重要性不言而喻。但我相信,一定有一部分VC/PE从业者直到现在也没有搞明白为什么要投后管理。不同的原因,触达了不同的发展支线。

于是我真拿“究竟什么是投后管理”问了一圈机构,倒是没有抱着“弄个大新闻”的心态,只是好奇面对项目,机构们是如何给自己定位的。

经纬中国向来很坦诚,表示“做投后还是因为要抢项目”。另一家投后团队超过70人的中科创星创始合伙人李浩告诉我,他们做投后基于一种判断,“未来投后赋能将占据投资机构,尤其是早期机构50%以上的实力。”

也就是说,投后管理并不是、也不应该是单纯的为企业牺牲奉献,虽然我也的确收到了诸如“投资人就应该帮企业成长”的反馈。

依我从聊下来的机构大佬和PR的口径中可以感受到,绝大多数机构以为给创业者提供越来越精细的投后服务为荣。然而实实在在在做投后服务的同事们却存在着微妙的态度。

硬科技投资人Joy和我说,他们投后同事都被叮嘱过,出去要坚决保持一切以创始人至上的统一口径。

负责过投后的谭咏对我坦言,他理解的投后更像是一个成本部门该有的产物,“花自家的钱,为创业者干活”;后来他以投后过于事无巨细且晋升无望为由,选择离职。

在一家清华系基金工作的投资人赵宁向我透露,自从他们投了出来创业的教授后,“我们的投后就跟保姆似的24小时跟着伺候。”

一家基金规模超百亿的机构品牌总监说,LP重视GP投后的程度影响着他们是否决定投资的决策。

大家都在做投后,但投后究竟是为了给创业者当保姆,还是作为机构的成本部门不受重视?这就更像teenage sex,谁都在说,谁也说不清。

“女友和妈”

聊了一圈下来,大盘子的基金投后基本有两条共性:人海战术、部门越来越精细。数字能体现一部分,众所周知的是经纬的投后部门细分到了10个;源码推出过至少28套投后服务产品。

而如果以中科创星为例,其投后团队人数超过70人,目标今年冲到100。他们向被投企业提供名叫‘四程六幕’的产品赋能体系。“四程”指硬科技企业的四个主要发展阶段,即初创期(企业产品验证)、开拓期(商业化突破)、快速发展期(规模增长)、成熟期(第二增长曲线);基于不同阶段的企业发展诉求,进行针对性的“六幕”服务——投行服务、品牌宣传、创业培训、政策咨询、人才猎聘、产业发展,帮助企业解决发展过程中“找人、找钱、找客户”的关键堵点。

但投后应该人越多越好吗?投早期的盈动资本投后总监卢杏娟给了我一个有点复杂的答案。

“理论上,人数应该越来越多,因为投资的项目每年都在增加,投后的事务也越来越多。但并不是人数越多越好,企业要求降本增效,基金内部管理同样也需要,早期机构的投后团队的成员都是身兼数职。目前我们投后也没有扩充成员的打算。”

目前盈动资本投后团队10人,据了解在同类基金中属于相对配置齐全的。

人海战术的确是深口袋才有的资本,对此我向这些机构提出了一个问题:投后团队把所有事情都做好了(从给项目选址,到帮项目融资,再到替项目提前找出可能会存在的困难),那么项目自身的价值何在?

很可惜,问了一圈,要么觉得我是杠精,要么告诉我“这是我的工作”。

也不是没有有趣的收获。首先,我知道现在VC们在用自己的专长,将投后服务尽可能标准化、产品化。其次,一些机构正在做投后减法,比如a机构是“投一个,退一个”,以保证投后管理的效率最大化;b机构选择性提供投后服务,只针对重仓型项目,目的是提高项目估值,谋求好的退出。

当然,不是所有机构都在做投后——即使他们说自己在做。赵宁传授了我一套粗暴法则来辨认一家机构是否在认真做投后。

赵表示基金分两种,一种靠赚管理费为生的,一种以赚carry为目的的,前者通常不会舍得拿钱养个投后班子,相反后者更愿意承担风险做投后。

一个国资背景下的产业资本老大就曾私下对我透露,他们的投资策略是先确定自己押中两三个项目——能给LP交差,其他的放开来投。据我所知,这家产业资本加上保洁阿姨团队不过10人,没有余力专门做投后。

当然我不认为人们真的相信投后是一种奉献,这一行注定了底色是现实主义色彩。但还是回到那个问题:投后管理应该是什么?我搜集到的素材里,这个问题的答案主要分两个派系:

1)投后管理应该直接与退出/LP挂钩;

2)投后管理应该对创业项目负责。

这两个派系中间横亘的是一道鸿沟,商学院同学应该都比较熟悉,也就是agency conflict(代理冲突)。这就衍生出了一道哲学命题:当投后出现agency conflict,机构该选陪伴创业者长跑,还是坚定拥护LP利益?

对善于分析利弊的投资人来说,不知道这道题的难易程度,是否可以比肩“女友和妈”。另外谁又能确定说为LP负责的真这么想?说陪创业者长跑的真这么干?

谁都别想在太阳底下找到答案。

投后的割裂

卢杏娟和我分享了她的一个投后案例:“盈动资本在投资小电科技之前,投资了创始人前一个项目「空格」,当时唐永波刚从阿里离职创业,起步阶段在我们的办公室里办公,后续遇到了发展瓶颈进行业务转型,我们全程参与了他的转型全过程——帮他研究行业发展、打磨商业模式、把控融资节奏等等,也顺理成章成为了小电科技的天使投资人,顺利等到了这个独角兽。”

这样的案例,基本上每家基金都能脱口而出那么一两个。然而我们都知道,这能说明投后的重要性,但无法证明投后的必要性。

说回德鲁克,他的经典三问之后就是目标管理与自我控制。在我浅薄的理解范围内,目标管理指代了能够帮助实现目标的工具与程序,自我控制则是指管理者需要反省上述目标与程序是不是合理。

这亦是我的疑问:投后的边界在哪里?将投后精细到流水线程度是否合理?

德鲁克是这样说的,我大致总结一下。

1)我们无法完全依靠制定程序来规范行为,正确的行为从来都不能被“程序化”;

2)只有在早已经过判断和检验的重复性作业上,程序才能够派得上用场;但能否在看似例行公事的程序中,迅速分辨是否依程序而行,需要根据判断来做决定;

3)把报告和程序当作上司控制下属的工具,这是最普遍的无用方式。

对应到如今的投后管理上,我觉得亦能得到三个问题:

1)投后管理是否需要被标准化与可复制?如果需要,在多大程度上需要依赖标准化与可复制?

2)标准化的投后服务,究竟多大程度上提供了有效的投后服务?在个性化的投后服务面前,付出的代价与产生的效能是否能维持正向比?

3)在投后管理中,冰冷的数字或者回报是否能够全权代表投后的专业性?

以上三个问题我或多或少从一些机构那里拿到了答案。毋庸置疑,效能最大化的方式之一就是将尽可能多的工作标准化、可复制化,但大基金的投后故事注定是不可复制的,中小基金除了奋力直追但望洋兴叹也别无他法。

投后管理,至少现下这个阶段,是有门槛的。

在现实世界,投后正面临着更高的期待:究竟帮项目方提高了多少估值,是否帮基金找到了更好的退出,能不能有效且实际地帮助基金募资等。反之,如果做不到以上这些,看上去就是无效投后了。

谭咏告诉我,在他的投后工作中他常常感受到无奈与难以产生价值感,这其中最大的原因在于投前与投后的割裂,“有时你会发现项目在面对投资经理和面对投后,是两副面孔。很多时候你也很难与创始人沟通,他太专业了,这意味着他也太受限了。”

不难理解。我们都听过很多道理,依然过不好这一生。

和赵宁聊天的末尾,他反问了我一个问题,问的我深以为然:同样是投资行为,二级市场的投资人和一级市场一样,选择好的企业标的,再以更高的价格退出,为什么二级市场的投资鲜少需要投后?

“伟大的企业与平庸的企业之间,相差的又何止是保姆式的投后呢?”

(应要求,谭咏、赵宁、Joy为化名)


已有0人点赞
财经评论(0)
查看评论
 

沟通、交流、进读者群、寻求授权,请加雷达学妹(微信:leidaxuemei),线索、爆料,请发送至邮箱:leidacj@163.com。更多精彩:欢迎扫码关注雷达财经微信:

相关资讯

今年VC/PE最怕被问DPI

作者:投资界 阅读:1062

俞敏洪和罗永浩,VC还要投

作者:投资界 阅读:4326

巨亏2000亿,这是给VC最残酷一课

作者:投资界 阅读:15298

VC刹车:4个月,没投一个项目

作者:投资界 阅读:19999

她们在找「老干妈」募资

作者:投资界 阅读:23704

年入237亿,国内最大的物业公司要IPO了

作者:投中网 阅读:23911